회사는 고민이 많습니다. A 과장이 올해 성과는 우수하지만 B팀장이 조직 분위기를 리드해 누구에게 더 줘야 할지 결정하기 어렵습니다. 모두에게 많이 주자니 내년이 걱정됩니다. 회사원은 불만이 많습니다. 더도 말고 덜도 말고, 노력한만큼만 받길 원했는데 기대에 못 미칩니다.

인센티브. 어떻게 하면 서로 만족할 수 있을까요.

재직자가 인센티브를 통해 본인의 성과를 인정받고 싶어한다면, 기업은 구성원의 로열티를 높여 업무생산성을 높이는게 목적입니다. 즉 직장인에게도 회사에게도 인센티브는 각자의 니즈가 담긴 아주 중요한 요소입니다.

1. 인센티브=성과급?

인센티브는 곧 '성과급'으로 인식되어 왔습니다. 그러나 일하는 방식과 직장에 대한 가치관이 변화하면서 인센티브의 형태도 다양해지고 있습니다.

✔ 인센티브 트렌드

• 팀 단위 인센티브와 개인 인센티브의 균형 추구

• 재무적 성과 외에도 ESG, 고객만족도 등 다양한 KPI 반영

• 수시 인센티브 확대

많은 기업들이 '하이 리스크, 하이 리턴' 형태의 인센티브 구조에서 벗어나 안정성과 성장 가능성을 동시에 제공하는 방향으로 변화하고 있습니다. 단순한 성과급 구조는 자칫 잘못하면 많은 돈을 쓰고도  '일회성 이벤트'에 그칠 가능성이 있기 때문입니다. 특히 스타트업 등을 필두로 스톡옵션과 같이 회사의 성장에 직원들이 함께 참여할 수 있는 장기적 인센티브를 강화하고 있습니다.

2. 세대와 함께 변화하는 보상 패러다임 

Z세대가 본격적으로 사회에 진입하면서 보상에 대한 인식도 함께 변화하고 있습니다. '일과 삶의 균형'을 중시하는 세대 특성이 인센티브 구조에도 반영되고 있습니다.

✔ 새로운 세대 유입에 따른 인센티브 변화

• 즉각적이고 빈번한 피드백과 보상

• 경험과 자기계발 기회에 대한 투자

• 자율성과 유연성을 높이는 보상(휴가, 유연근무 등)

최근 입사한 젊은 세대는 "업무 자율성"과 "성장 기회"를 중요하게 생각한다고 합니다. 이런 변화에 따라 기업들도 인센티브에 해당 내용을 반영하기 위해 노력하고 있습니다. 

3. 인센티브의 미래는?

급변하는 비즈니스 환경과 새로운 세대의 등장으로 인센티브 제도는 계속해서 진화할 것으로 예상됩니다. 미래 인센티브 제도의 방향성을 이해하면 커리어 선택과 협상에 도움이 될 수 있습니다.

• 개인 맞춤형 인센티브 패키지 확대 (카페테리아 플랜)

• AI와 데이터 기반의 성과 측정과 보상 연계 강화

• 웰니스와 건강 관련 인센티브 증가

인센티브는 단순한 숫자가 아닌, 기업 문화와 가치를 반영하는 중요한 요소입니다. 입사나 이직을 고려할 때 기본급뿐 아니라 인센티브 구조를 꼼꼼히 살펴보는 것이 중요합니다. "어떤 행동과 성과에 보상하는가"를 통해 그 조직의 진짜 모습을 엿볼 수 있기 때문입니다.

👉 면접 질문 의도 파악하기

1️⃣ 객관적인 해석력과 조직 시야 확인

이 질문은 단순히 ‘당신은 억울했나요?’를 묻는 것이 아닙니다.
면접관은 지원자가 보상의 결과를 개인 중심이 아닌 조직 전체 관점에서 어떻게 해석했는지에 주목합니다.
성과급이 줄어든 이유가 단지 ‘내 탓이 아니다’라는 방어적인 태도인지,
혹은 사업 부진, 전략 변화, 팀 성과 등 다양한 관점에서 종합적으로 분석할 수 있는 사람인지를 평가하는 것

2️⃣  실망 이후의 행동 방향과 성숙도 판단

성과급이 적게 나왔을 때, 불만을 품고 수동적으로 일하거나 소극적으로 변했다면 문제가 됩니다.
면접관은 그 상황을 마주한 지원자가 “그 이후 어떻게 행동했는가”를 통해
책임감, 성과 기준 재설정, 리더와의 커뮤니케이션 노력 등 문제 해결력을 보고자 합니다.

요약하자면, 이 질문은 다음을 알고 싶어 합니다 :

• 결과에 대해 이성적으로 해석할 수 있는가?

• 낙담보다는 대안을 찾는 태도를 가졌는가?

👉  좋은 답변 예시

 “성과급이 기대보다 현저히 낮았던 경험이 있었습니다. 당시 저는 개인 업무 목표를 모두 달성했지만, 전체 부서의 매출이 감소하면서 팀 단위 보상 수치가 전반적으로 낮아졌던 상황이었습니다.
처음엔 아쉬움이 있었지만, 회사의 실적 구조와 보상 체계를 다시 들여다보며 ‘성과는 단독 플레이가 아닌 팀워크의 결과’라는 것을 받아들였습니다. 이후에는 팀 전체 성과에 기여할 수 있는 협업 방식, 목표 공유, 중간 성과 점검 미팅 등을 자발적으로 제안하고 실천했습니다.
그 과정에서 리더와의 커뮤니케이션도 강화되었고, 다음 연도에는 팀 전체 성과가 향상되면서 만족스러운 평가를 받을 수 있었습니다.” 

👉  이 답변이 좋은 이유

• 감정적 불만 대신 이성적인 해석과 시스템 이해를 바탕으로 말하고 있습니다.

• 단순 수용이 아닌, 구체적인 행동 변화를 보여줌으로써 문제 해결력을 증명하고 있습니다.

• 협업과 커뮤니케이션으로 이어지는 조직 중심 사고방식이 드러납니다.

👉  답변 시 핵심 포인트 3가지

1️⃣ 보상 시스템에 대한 이해
→ 성과급은 개인의 성취만으로 결정되지 않는다는 점을 인정하고, 구조적 요인을 고려하는 관점이 중요합니다.

2️⃣ 행동 변화의 구체성 강조
→ “그래서 어떻게 행동했는가?”라는 질문에 명확한 행동 변화가 있어야 한다. 협업, 제안, 리더와의 소통 등이 포함되면 좋습니다.

3️⃣ 조직 전체 성과 기여자로의 성장 포인트
→ 개인 성과뿐 아니라 팀과 회사의 성공을 위한 역할로 확장된 태도를 보여주는 것이 신뢰감을 줍니다.

📌 예상되는 꼬리질문과 부연설명 

1. “그때 리더와는 어떤 방식으로 소통하셨나요?” 

→ 사실 기반의 커뮤니케이션으로 풀어나갔는지를 확인하려는 질문 

2. “다음 해에 성과가 개선된 이유는 무엇이라고 생각하셨나요?” 

→ 과정에서 무엇을 바꾸었고 어떤 전략이 효과적이었는지를 분석했는가를 확인하는 질문 

3. “앞으로 성과급이 예측보다 적게 나와도 괜찮으신가요?”

→ 현실적인 태도와 장기적 시야를 가지고 일할 수 있는지를 확인하고자 하는 실무 중심의 질문

노동법의 관점에서 성과급은 뜨거운 감자 가운데 하나입니다. 성과급이 임금에 해당하는지 여부는 결국 해당금원이 퇴직금의 산정기준이 되는지 여부를 결정하는 것이기 때문에 매우 중요한 쟁점이라 하겠습니다. 성과급은 크게 개인의 성과에 따라 책정되는 개인성과급과 회사 또는 조직의 경영성과에 따라 지급되는 경영성과급으로 구분됩니다. 판매 인센티브와 같은 개인 성과급의 경우 임금으로 인정되는 경우가 많고 상대적으로 논란의 여지가 적으나, 경영성과급의 경우 대법원의 판결이 예정되어 있는 사건이 다수 존재하는 등 이에 대한 논쟁이 계속되고 있는 상황입니다.

 

경영성과급의 성격

삼성그룹을 대표하여 소위 PS(Profit Sharing)라고 하는 경영성과급은 근로자 개인의 성과나 근로제공에 직접적인 관련이 없고 지급여부나 지급대상 등이 유동적이므로 임금에 해당하지 않는다는 것이 기존의 판례의 주류적인 입장이었습니다. 그러나 최근 공공기관의 경영평가성과급의 임금성을 다툰 판결(대법원 2018. 10. 12. 선고 2015두36157 판결 등)에서 경영평가 성과급은 계속적·정기적으로 지급되고 지급대상, 지급조건 등이 확정되어 있다는 이유로 임금성이 인정되었으며, 민간기업의 경영성과급에 대해서도 임금성을 인정하는 하급심 판결(서울중앙지방법원 2021. 6. 17. 선고 2019가합542535 판결 등)이 계속되고 있는 등 그 추이가 주목되고 있는 중입니다. 비록 공공기관과 민간기업의 경영성과급의 성격이 동일하지는 않지만, 임금성의 인정 경향이 강해지고 있다는 점에서 경영성과급에 대해서는 면밀한 검토가 이루어져야 할 것입니다.

 

근로기준법 상 임금의 정의

근로기준법에서는 임금에 대해 “사용자가 근로의 대가로 근로자에게 임금, 봉급, 그 밖에 어떠한 명칭으로든지 지급하는 모든 금품”이라고 규정하고 있습니다. 일반적으로 기본급, 장기근속수당, 직책수당, 시간외근무수당과 같이 임금명세서에 표시되는 대부분의 항목들은 임금으로 인정되고 있습니다. 그러나 실비변상적 성격의 금원(유류비, 출장비)이나 호의적으로 지급되는 금원(경조사비), 현물급여(작업복 등)의 경우에는 임금에 포함되지 않는 것으로 보고 있습니다. 본질적으로 임금을 판단하는 기준은 ‘근로제공과 직접적으로 관계되거나 그것에 밀접하게 관련된 것으로 볼 수 있는지 여부’로 규정할 수 있습니다.

 

임금으로 인정될 여지가 높은 경영성과급의 내용

일반적으로 임금성이 인정되는 경영성과급의 경우 다음 세가지의 특징을 가지고 있습니다.

①정기적으로 지급되며, ②사전에 경영성과급의 지급 기준이 확정되어 있으며, ③구성원들 사이에서 성과급을 연봉의 일부라고 인식하고 있는 금품에 해당하는지 여부가 그것입니다.

1)통상 경영성과급이 매년 연례적으로 지급되는 경우가 많은데 이 경우 사용자에게 지급의무가 부여된 것으로 인정될 여지가 높다는 점에서 임금성이 인정될 여지가 높아지게 됩니다.

2)또한 경영성과급의 지급등급 등이 단체협약이나 취업규칙 등에 구체적으로 명시되어 공개되어 있으며, 해당 등급에 따라서 지급금액 등이 사전에 확정되어 있는 경우 임금성이 인정될 여지가 높아집니다.

3)마지막으로 채용 시 연봉의 일부로 설명하는 등 내부 구성원들이 연봉으로 인식할만한 사정들이 존재한다면 이 역시 임금성이 인정될 여지가 높아지게 됩니다.

 

현재 많은 대기업들의 경영성과급에 대한 소송이 대법원에서 계류 중에 있습니다. (대법원 2021다219994_SK하이닉스, 대법원 2021다248725_삼성전자, 대법원 2021다270517_LG디스플레이 등) 우선 많은 기업들이 위 기업들의 성과급 구조를 차용한 경우가 많다는 점과 성과급의 임금성이 인정되는 경우 퇴직급여의 재산정이 필요하다는 점에서 기업들이 촉각을 곤두세우고 있습니다. 우리 회사의 경영성과급 역시 임금에 해당할 여지는 있는지 다시 한 번 점검이 필요한 때라 하겠습니다.

마케팅 팀은 늘 성과의 압박 속에서 숫자와 씨름합니다. ROAS, 신규 고객 수, 전환율 같은 단기적 지표에 치우치다 보면, 장기적인 브랜드 성장이나 창의적인 도전은 뒷전으로 밀려나기 쉽죠. 따라서 마케터를 위한 현명한 인센티브는 단순히 매출 달성만이 아니라, 브랜드 가치 증대와 팀의 장기적 성장까지 함께 이끌 수 있어야 합니다. 그렇다면 마케터들이 숫자에만 얽매이지 않고, 진정한 성장을 향해 움직이도록 만드는 인센티브는 어떻게 설계해야 할까요?

📌 단기 성과 + 장기 브랜드 성장 지표 병행하기

마케팅 성과는 단기 지표와 장기 지표로 구분할 수 있습니다.

단기 지표 (매출, 전환율, 신규 유입 등)

당장 캠페인의 효과를 빠르게 확인할 수 있지만, 이것만 강조하면 마케터들이 장기적인 관점 없이 단기성과에만 매몰될 수 있습니다.

장기 지표 (브랜드 인지도 상승률, 고객 만족도 및 충성도, 구독자 증가율 등)

장기 지표를 함께 평가하면 마케터들이 지속 가능한 브랜드 성장을 위한 캠페인 전략과 창의적 시도를 더 적극적으로 고민하게 됩니다.

예시: 퍼포먼스 캠페인의 ROAS와 더불어, 해당 캠페인이 진행되는 동안 브랜드 검색량이 얼마나 늘었는지를 함께 측정하여 인센티브에 반영합니다. 이렇게 하면 마케터는 단순 숫자뿐 아니라 브랜드 인지도 상승까지 동시에 고려하게 됩니다.

📌 개인 성과 + 팀 성과 균형 있게 설정하기

마케터는 팀으로 일할 때 더 강력한 성과를 냅니다. 너무 개인 지표만 강조하면 팀 내부 경쟁이 과열되고 협업이 줄어들 수 있죠. 개인 KPI (예: 캠페인 목표 달성률, 채널 운영 성과 등)와 팀 KPI (예: 마케팅 부서 전체 목표 달성, 협업 프로젝트 성과 등)를 적절히 혼합하여 인센티브를 설계합니다. 이렇게 하면 개인의 성과 욕구와 함께 협업의 필요성도 높아져 팀 전체의 시너지가 증가합니다.

예시: 개인의 주요 캠페인 성과에 대한 인센티브 70% + 팀 전체 매출목표 달성 인센티브 30%와 같은 비율로 구성합니다.

📌 금전적 보상 + 비금전적 보상 함께 제공하기

모든 마케터가 금전적 보상만을 동기로 삼지는 않습니다. 오히려 커리어 성장의 기회, 외부 교육 참여, 브랜드 프로젝트 주도권 등의 비금전적 인센티브가 더 강력한 동기부여가 될 수 있습니다.

대표적인 비금전적 보상으로는 브랜드 콘셉트 재정립이나 대형 캠페인의 크리에이티브 리더 역할 부여, 유명 컨퍼런스 참가 지원 등이 있습니다. 금전과 비금전적 보상을 적절히 병행하면 마케터들의 직무 만족과 장기적 몰입을 높일 수 있습니다.

예시: 매출 목표 100% 이상 달성 시 현금 인센티브 지급 + 탁월한 성과를 낸 마케터에게는 해외 마케팅 컨퍼런스 참석 기회 제공.

📌 명확한 기준과 투명한 공유가 필수

인센티브는 마케터들에게 명확하게 설계된 기준이 무엇보다 중요합니다. 기준이 모호하면 오히려 동기부여는 약해지고 불만만 쌓일 수 있습니다. 분기 시작 전 명확한 인센티브 산정 방식을 공지하고, 분기 마감 후에는 어떤 성과로 어떤 인센티브를 받았는지 모든 팀원이 확인할 수 있도록 투명하게 공유해야 합니다.

✅ 마무리하며: 인센티브가 만드는 진정한 성장

마케팅팀을 진정으로 성장시키는 인센티브는 단순히 "숫자 달성"을 위한 자극이 아닌, 마케터들이 장기적인 브랜드 성장과 창의적인 시도를 마음껏 펼치게 하는 동기부여 장치여야 합니다.

단기 목표와 장기 비전을 함께 반영하고, 개인과 팀의 균형을 맞추며, 금전적 보상과 함께 성장 기회를 제공하는 방식으로 인센티브를 설계한다면, 마케팅팀은 더 큰 시너지와 지속가능한 성장을 이뤄낼 수 있습니다. 

"나중에 잘되면 인센티브 내가 챙겨줄게"

웹드라마 좋좋소에 나오는 대사입니다. 드라마 속 대표는 이렇게 직원들에게 인센티브를 약속하며 프로젝트를 진행하죠. 프로젝트가 진행되는 과정 내내 대표는 인센티브를 약속하지만 프로젝트가 성공하고 직원들에게 돌아온 것은 "회사를 청소하는 청소기"였습니다. 그렇게 직원들의 마음은 닫혀버리죠.

"어차피 열심히 해도 다음에도 또 저럴텐데 뭐."

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하루가 생존의 연속인 중소기업의 비즈니스 환경에서 정기적인 성과급이나 인센티브를 지급하는 경우는 매우 드뭅니다. 하지만 드라마 속의 장면처럼 "나중에 잘 되면 챙겨주겠다"는 식의 막연한 약속은 매우 흔해요. 혹시 그런 약속을 하는 대표님이시라면 '그러시면 안 된다'라고 단호하게 말씀드리고 싶습니다. 

대표님의 입장에서는 "미래에 보상하겠다"라는 약속이 직원들을 독려하는 동기부여로 보일 수도 있고, 자금이 부족한 상황에서 동기부여를 위한 좋은 방법이라고 생각하실 수도 있습니다. 하지만 직원들의 시각에서는 그 약속이 지켜지지 않으면 단순히 물질적인 상실감을 넘어 자신의 노력, 시간, 헌신이 정당하게 인정받지 못했다고 생각을 하게 되고 더이상 열정을 쏟지 않은채 "최소한의 일만 하자"는 식으로 행동을 하거나 심한 경우 기업에서 이탈을 하게 만들 수도 있거든요.

장기적으로는 대표님의 약속이 기업의 성장동력을 약화시키는 결과를 초래하는 것이죠.

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인센티브에 대한 약속으로 직원들의 동기를 부여하고 싶으시다면 "나중에"가 아닌 현실적인 보상을 명확하게 제시하세요. "이번 프로젝트가 성공하면 내년에 지급하겠다" 또는 금전적인 보상이 어렵다면 공개적인 칭찬, 대체휴무 등으로 직원들을 인정해주어야 합니다. 

중요한 것은 "돈"이 아니라 직원들이 자신의 노력이 헛되지 않았음을 느끼게 만드는 것에 있다는 것에 있습니다. 잘되면 칭찬을 해주고, 그것에 대한 보답이 있어야 직원들은 꾸준히 자신의 자리에서 최선을 다한다는 것을 잊으시면 안 됩니다. 😉