1. 리더십. 어떻게 어필할까?

리더십은 반드시 '리더' 역할을 해야만 보여줄 수 있는 것이 아닙니다. 일상적인 경험에서도 충분히 리더십 역량을 드러낼 수 있습니다.

✔️ 리더십 사례

• 팀 프로젝트 중 작은 일이라도 주도한 경험

• 갈등 상황에서 중재 역할을 하며 팀을 하나로 만든 경험

• 새로운 아이디어를 제안하고 실행을 이끈 경험

• 어려운 상황에서 팀원들의 사기를 북돋운 경험

❌ 피해야 할 리더십 표현

• "회장/팀장의 리더십을 배양했습니다"

• "성격이 활발해서 리더 역할을 자주 합니다"

• "사람들이 저를 따르는 편입니다"

⭕ 효과적인 리더십 표현

• "○○ 상황에서 ○○한 방식으로 팀을 이끌었습니다"

• "문제 해결을 위해 ○○한 아이디어를 제시하고 실행했습니다"

• "팀 목표 달성을 위해 ○○한 역할을 자처했습니다"

 2. 팀 프로젝트로 리더십 표현하기

대학 생활에서 가장 흔한 리더십 경험인 팀 프로젝트. 하지만 단순히 "팀장을 했다"는 것만으로는 리더십을 증명하기 어렵습니다. 중요한 것은 어떤 방식으로 행동했는지 입니다.

✔️ 팀 프로젝트에서 보여줄 수 있는 리더십

• 비전 제시 : 팀 목표를 명확히 하고 방향성 제시

• 갈등 관리 : 의견 차이나 갈등 상황에서의 조정 능력

• 동기 부여 : 팀원들의 참여도를 높이는 방법 고안

• 문제 해결 : 예상치 못한 문제 상황에서의 대처 능력

• 성과 관리 : 진행 상황 점검과 품질 관리

팀장 경험이 없어도 괜찮습니다. 팀원으로 참여했더라도 주도적인 역할을 했다면 충분히 리더십 경험을 어필할 수 있습니다.

 3. 면접에서 리더십 질문 받으면

취준생들이 잘 알고 있는 STAR 기법으로 예시를 들겠습니다. 꼭 STAR가 아니어도 괜찮으며, 경험과 성과를 잘 드러내는 것이 중요합니다.

S "동아리 신입생 모집이 부진한 상황이
T 홍보팀장으로서 신입생 50명 모집 목표
A 기존 포스터 홍보의 한계를 느끼고 SNS 마케팅 및 멘토링 프로그램 기획
 R 목표보다 20% 많은 60명의 신입생 모집

 4. 스스로 리더십을 발견해보기

리더십은 거창한 경험이 아닌 일상적인 순간에서도 발견할 수 있습니다.

• 스터디 그룹 운영 및 학습 방법 개선 사례

• 봉사활동에서의 기획/실행 리더십

• 아르바이트에서의 업무 개선 제안과 실행

• 개인 프로젝트를 팀 프로젝트로 확장한 경험

• 온라인 커뮤니티 운영이나 콘텐츠 기획 경험
  
  

중요한 것은 규모가 아닌 주도성과 영향력입니다. 2-3명의 소규모 팀이라도 좋은 결과를 만들어냈다면 충분한 리더십 경험이 됩니다. 자신의 경험을 잘 쪼개보면, 분명 생각보다 많은 리더십 사례를 찾을 수 있을 것입니다.

가. 면접 질문 의도 파악하기

1. 지원자의 가치관과 협업 태도 확인

이 질문은 단순히 ‘리더의 정의’를 묻는 것이 아닙니다. 면접관은 지원자가 리더와 팀원의 관계를 어떻게 정의하는지, 그리고 그 관계 속에서 자신은 어떤 역할을 기대하는지를 보고자 합니다.

2. 지원자의 조직문화와 적합도 평가

리더에 대한 인식은 곧 조직문화와의 적합성을 보여주는 신호입니다.
지원자가 “리더는 지시하는 사람입니다.”라고만 생각한다면, 팀워크 중심의 조직에서는 부적합한 사람으로 보일 수 있습니다. 반면, 소통과 지원을 중시하는 리더를 언급한다면, 협력적이고 유연한 조직문화와 맞아떨어집니다.

✅ 정리하자면, 이 질문은 다음을 알고 싶어 한다:

• “이 지원자는 리더십을 어떤 가치로 정의하고 있는가?”

• “팀워크와 협력에 대한 인식이 건강한가?”

• “조직 문화와 조화롭게 협력할 수 있는가?”

나. 좋은 답변 예시

“저는 리더의 가장 중요한 역할은 팀의 목표를 명확히 제시하고, 구성원이 그 목표에 몰입할 수 있도록 돕는 것이라고 생각합니다. 리더는 단순히 업무를 지시하는 사람이 아니라, 팀의 성장을 위해 방향을 제시하고, 각자의 강점을 살릴 수 있도록 조율하는 역할을 맡아야 한다고 봅니다.

실제로 팀 목표가 분명히 정리되고, 각자가 자신의 역할을 이해하고 있을 때 성과가 더 높아졌다는 경험을 한 적이 있습니다. 그래서 리더가 소통을 통해 목표를 공유하고, 구성원이 서로 협력할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.”

다. 이 답변이 좋은 이유

• 리더를 단순한 관리자나 지시자가 아니라, 방향을 제시하고 협업을 돕는 조율자로 정의하고 있습니다.

• 리더의 역할을 목표 제시 → 구성원 지원 → 팀워크 조율의 관점으로 정리해 설득력이 있습니다.

• 실제 경험을 근거로 제시하여, 단순 의견이 아닌 가치관과 실천 경험을 연결하고 있습니다.

라. 답변 시 핵심 포인트 3가지

1) 방향성 제시와 목표 공유
→ 리더는 팀을 어디로 이끌어야 할지 명확하게 보여주는 사람이 되어야 한다는 점을 강조합니다.

2) 구성원 지원과 조율자 역할
→ 단순한 업무 분배가 아니라, 구성원의 강점을 살리고 팀워크를 만드는 역할이라는 점을 드러냅니다.

3) 실제 경험으로 신뢰감 강화
→ 과거 경험이나 사례를 간단히 언급하면, 지원자가 말하는 리더상의 현실성과 진정성이 더 설득력 있게 전달됩니다.

마. 예상되는 꼬리질문과 부연설명

1. “당신이 본 리더 중에 가장 인상 깊었던 분은 누구였나요?”
→ 리더십 롤모델을 통해 지원자가 어떤 리더를 존경하는지,
그리고 자기 가치관이 실제로 어떤 사례와 연결되는지를 확인하려는 질문입니다.

 2. “당신은 어떤 부분에서 리더의 역할을 보완할 수 있나요?”

→ 지원자가 팀워크 속에서 자신의 역할을 어떻게 정의하고 기여할지를 듣고자 하는 질문입니다.

 3. “리더가 부족한 모습을 보일 때는 어떻게 대처하시겠어요?”

→ 이상적인 리더와 현실적 리더는 다를 수 있다.
리더의 한계를 마주했을 때, 지원자가 어떻게 협력적으로 대응할지를 평가하려는 질문입니다.

직장에서의 리더십은 단순한 '관리 능력'을 넘어 조직문화와 인사노무관계의 중심축으로 작용합니다. 특히 노동법은 ‘근로자 보호’를 중심에 두고 논의되어 온 만큼, 리더의 언행 하나가 부당한 행위, 직장 내 괴롭힘, 차별 등 법적 분쟁으로 이어질 수 있습니다. 이러한 점에서 리더십은 법적 감수성과 함께 세대 변화에 따른 조직구성원의 가치관을 이해하고 조율하는 능력으로 진화해오고 있습니다.

전통적 리더십 : 지시 중심적

과거 전통적인 리더십은 위계적이고 지시 중심적이었습니다. 특히 New Millenials 이전 세대, 즉 베이비붐 세대와 X세대에게 리더란 '많이 알고 먼저 시작한 사람'이었고, 복종과 성실성은 미덕이었습니다. 당시 조직에서는 ‘말보다 결과’, ‘성과 우선’의 가치가 통용되었고, 상사의 일방적 지시도 문제로 인식되지 않았습니다.(그래서 ‘라떼 이스 홀스[나때는 말이야]’와 같은 반응들이 많지 않나 싶습니다.)

변화하는 리더십 : 관계 중심적

그러나 오늘날의 직장은 달라졌습니다. MZ세대(밀레니얼+Z세대) 구성원들은 상사의 말이 아니라 ‘합리성과 존중’을 따집니다.. 리더가 일방적으로 역할을 정하거나 과업을 지시하면 이른바 3요("이걸요?“, ”제가요?“, ”왜요?“)와 같은 반응이 자연스럽습니다. 그들의 시선에서 리더는 ‘권위자’가 아니라 ‘협력자’이며, 수평적 소통을 기대합니다. 이는 단지 성향의 차이가 아니라 노동환경 전반에서 반영되는 법적 규범의 변화와도 맞닿아 있습니다.

실제로 「근로기준법」 ‘직장 내 괴롭힘’을 금지하고 있으며, 사용자는 이를 예방하고 발생 시 조치해야 할 법적 의무를 집니다. 이 조항의 입법 취지는 단순한 폭언·폭행을 넘어서 상하관계에서 발생하는 일방적 통제, 감정적 강요, 불공정한 업무배분 등도 조직 내 권한 남용으로 간주한다는 점에 있습니다. 전통적 리더십 방식이 법적으로도 용인되기 어려워진 것입니다.

또한 MZ세대는 노동법에 대한 이해도도 높습니다. 정당한 지시인지, 계약과 직무범위를 넘어서는 행위인지, 불이익처분이 부당한지 등을 빠르게 인지하고 대응합니다. 이들은 리더의 말보다 법과 제도에 기반한 정당성을 더 중요하게 생각합니다.

변화에 대한 대응 방안

그렇다면 인사담당자와 취업준비생은 어떤 자세로 변화하는 리더십 환경에 대응해야 할까요?

인사담당자는 관리자의 리더십을 ‘성과 중심’에서 ‘관계 중심’으로 전환할 수 있도록 교육하고 제도를 설계해야 합니다. 역량평가에 소통 능력, 공정한 과업배분, 피드백 방식 등을 포함시키는 것이 대표적일 것입니다. 채용 과정에서도 리더십 유형에 대한 이해도를 점검하고, 조직문화와의 적합성을 확인하는 절차가 필요할 것입니다. 취준생들은 직장 내 소통방식과 리더의 특성을 관찰하고, 법적 권리를 지키는 동시에 조직과 조율해나갈 ‘협상형 인재’로 성장할 필요성이 있을 것입니다.

결국 리더십은 고정된 기술이 아니라 시대와 조직에 따라 달라지는 사회적 감수성이라 할 것입니다. 변화의 흐름을 읽고, 법과 사람 사이의 균형을 맞추는 것이 오늘날 리더와 구성원이 가져야 할 핵심 역량이라 하겠습니다.

어제 대한민국을 이끌어 갈 새로운 리더를 선택했습니다. 투표장에 들어서기 전까지 우리는 어떤 선택이 완벽한 리더를 뽑는 것일까 고민했을 겁니다. 하지만 완벽한 리더는 존재하지 않습니다. 업무에서도 마찬가지죠. 마케터로 일하면서 내가 진정으로 원하는 리더의 모습은 무엇일까요? 그리고 시니어라면 나는 팀원들에게 어떤 리더가 되고 싶은가요? 이번 글을 통해 스스로 생각하는 가장 중요한 리더의 조건을 선택해 보면 어떨까요?

📌 나는 어떤 리더와 함께 일하고 싶은가요?

① 성과 중심 vs 사람 중심

• 성과 중심 리더: 목표를 달성하기 위해 냉정한 판단과 빠른 결정을 내리며, 팀을 긴장과 효율성으로 이끕니다.

• 사람 중심 리더: 팀원의 의견과 감정을 먼저 생각하고 공감하며, 장기적으로 팀워크와 조직 문화를 중요시합니다.

② 책임지는 리더 vs 유연하게 대처하는 리더

• 책임지는 리더: 잘못된 결정 앞에서 주저 없이 책임을 인정하고, 문제의 근본 원인을 해결하는 데 중점을 둡니다.

• 유연하게 대처하는 리더: 문제가 발생했을 때 빠르게 상황을 전환하고, 다양한 대안을 통해 신속한 대응과 실질적 해결을 이끌어냅니다.

③ 강력한 비전을 가진 리더 vs 현실적인 리더

• 강력한 비전을 가진 리더: 명확한 미래 비전을 제시하고, 조직 전체가 한 방향으로 나아가도록 강력한 동기부여를 제공합니다.

• 현실적인 리더: 현재의 문제와 과제를 명확히 인식하고 단계적이며 현실적인 접근으로 꾸준한 성과를 만들어갑니다.

④ 투명한 소통 리더 vs 신중한 정보 관리 리더

• 투명한 소통 리더: 모든 정보와 현황을 최대한 투명하게 공유하여 조직 내 신뢰를 높이고, 오해와 혼란을 최소화합니다.

• 신중한 정보 관리 리더: 팀에 공개하는 정보의 양과 타이밍을 조절해 불필요한 혼란과 스트레스를 예방하며 안정성을 우선시합니다.

📌 나는 현재 어떤 리더인가요? 아니면 어떤 리더가 되고 싶은가요?

리더가 되었다고 해서 모든 리더의 조건을 다 가질 수는 없습니다. 그래서 시니어 마케터라면 더더욱 자신의 리더십 스타일을 명확히 할 필요가 있습니다.

• 나는 성과 중심으로 가고 있는가, 아니면 사람 중심인가?

• 나는 문제가 생겼을 때 책임을 지는 편인가, 유연하게 대응하는 편인가?

• 나의 팀은 내가 제시한 강력한 비전을 따르는가, 아니면 현실적인 대안에 더 익숙한가?

• 나는 팀과 투명한 소통을 하는 리더인가, 신중하게 정보를 관리하는 리더인가?

자신에게 가장 어울리는 리더십 스타일을 파악하고, 한 가지라도 제대로 실천하는 것이 중요합니다.

✨ 마무리하며: 리더십의 정답은 없습니다

세상에 완벽한 리더는 없습니다. 우리가 바라는 리더 역시 완벽히 모든 조건을 갖추기란 쉽지 않죠. 하지만 중요한 건 자신이 가장 중요하다고 생각하는 리더의 조건을 명확히 알고, 그 조건을 제대로 실천하려 노력하는 것입니다.

현재 주니어라면 내가 어떤 리더와 함께 일하고 싶은지, 시니어라면 내가 어떤 리더가 되고 싶은지 고민해 보세요. 결국 우리가 선택하는 리더상이 우리 조직의 미래, 그리고 나아가 우리 사회의 방향을 결정하게 될 테니까요.

셀프리더십은 스스로를 효과적으로 이끌어 목표를 달성하는 능력입니다. 외부의 지시 없이도 자율적으로 동기를 부여하고, 행동을 조절하며 문제 해결에 적극적으로 나서는 것이 핵심이죠. 대기업과 달리 제한된 자원과 인력을 가진 중소기업은 수평적 조직 문화를 기반으로 빠르게 성과를 내야 하기에 셀프리더십은 필수적인 역량입니다.

많은 중소기업 리더나 중간관리자들이 조직원들에게 셀프리더십을 요청하지만, 막상 그 방법을 제시하는 경우는 드뭅니다. 그래서 이번 글에서는 중소기업에서 셀프리더십을 효과적으로 강화할 수 있는 몇 가지 실천 방안을 제시해 드리고자 합니다.

1. 명확한 목표 설정과 정렬

셀프리더십의 시작은 명확한 목표 설정입니다. 회사의 목표와 비전을 확실히 정립하는 것이 먼저입니다. 이러한 가치 체계를 바탕으로 측정 가능한 KPI를 설정하고, 이 목표들이 직원 개개인의 목표와 얼라인될 수 있도록 조율하는 과정이 필요합니다. 직원들이 자신의 업무가 회사의 큰 그림에 어떻게 기여하는지 이해할 때, 스스로 동기를 부여하고 주도적으로 움직일 수 있습니다.

2. 자율성과 책임감의 부여

마이크로 매니징은 셀프리더십을 저해하는 가장 큰 요소 중 하나입니다. 리더는 세부적인 지시보다는 큰 관점에서 방향성만 조율한 채 직원들에게 최대한의 자율성을 부여해야 합니다. 자율적으로 업무를 진행할 수 있게 함으로써, 직원들은 자신의 결정에 대한 책임감을 느끼고 더욱 능동적인 업무 태도를 발휘하게 됩니다. 이는 곧 업무 효율성 향상으로 이어집니다.

3. 긍정적인 피드백과 지속적인 학습 기회

직원들이 셀프리더십을 발휘하고 성장하도록 돕기 위해서는 끊임없이 배울 수 있는 환경을 제공해야 합니다. 새로운 지식과 기술을 습득하고 이를 업무에 적용하는 과정에서 긍정적인 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 단순히 잘했다는 칭찬을 넘어, 구체적인 성과와 노력을 인정해 줌으로써 공식적으로 동기를 부여하고 스스로 발전하려는 의지를 지속적으로 북돋아 주어야 합니다.

4. 실패를 인정하는 문화 조성

새로운 시도나 도전을 비난하는 문화에서는 결코 팀원의 셀프리더십이 발현될 수 없습니다. 중소기업은 변화와 혁신이 필수적이며, 그 과정에서 실패는 자연스러운 부분입니다. 실패를 두려워하지 않고 과감하게 도전할 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 실패를 바탕으로 피드백하고 학습의 기회로 삼는 과정이 반복될 때, 직원들은 더욱 적극적으로 셀프리더십을 발휘하며 성장할 수 있습니다.

중소기업에 있어 셀프리더십은 단순한 역량을 넘어, 매우 중요한 이슈이자 반드시 필요한 성장 전략입니다. 직원 개개인의 셀프리더십이 강화될수록 중소기업은 제한된 자원으로도 높은 성과를 창출하고, 지속적인 성장 동력을 얻게 될 것입니다.

혹시 여러분의 회사는 직원들이 셀프리더십을 마음껏 발휘할 수 있는 환경인가요?ㅁ